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海底撈老闆:我做了那麼多親情化舉動,卻“敗給”一個吧台小姑娘


“如果想知道什麼叫名不副實,你去海底撈看看就知道了。”延續了一貫的“自黑”和“接地氣”,張勇上臺一開口,就語驚四座,引來全場的掌聲和笑聲。這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的“贊美”,...

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“如果想知道什麼叫名不副實,你去海底撈看看就知道了。”


延續了一貫的“自黑”和“接地氣”,張勇上臺一開口,就語驚四座,引來全場的掌聲和笑聲。


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這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的“贊美”,他的意思是,無論企業名氣大小,“惶恐的是,內部都有問題”。


比如,在KPI上,海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明,引人發笑,又發人深省。


海底撈在KPI上走過的彎路


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1、KPI並非越細越好

 

當有了管理和被管理,有了KPI之後,人的行為會失常。


在KPI這件事上,我們是走過彎路的。

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比如我們曾經嘗試把KPI細化。


有人說你們火鍋店服務真好,我有個眼鏡,他就給我個眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完,他就又給我加滿了。


所以我們就寫了一條:杯子里的水不能低於多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣0.05分。


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這下完蛋了,來一個人都送眼鏡布。


客戶說豆漿我不喝了,不用加了,不行,必須給你加上。


最好笑的是手機套。有的客人說不用,服務員說我給你套上吧,客人說真不用,結果他趁你不註意的時候,把手機抓過去給你套上。


這是幹嘛呢?因為不這麼乾要扣分啊!

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後來我就發現,老師早就講過了,每一個KPI指標背後,都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

 

2、考核翻台率的坑

 

後來我自作聰明地認為,那我就不考核這些具體的事情了,我考核一些間接指標。


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我不考核你賺多少錢,我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊,翻台率高不就意味著賺錢多了嘛。


結果有一天,我在北京一家店,電梯間里,聽到一個四川人跟另外幾個四川人講:“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼,你不訂是絕對沒位置的!你訂了座晚去幾分鐘,也是沒位置的!”


我就納悶了,怎麼晚幾分鐘就沒位置了?這不是侵犯客戶利益了嗎,客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊?


後來內部一問才知道,原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定准點來,但現場還有客人在排隊,空台等你的話,翻台率就少了一輪。

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這下我就崩潰了,我找不到考核的指標了。


去掉所有KPI,只考核一個柔性指標


但是總得考核啊。


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後來我發現,一家餐廳好不好,我們其實非常清楚。


我們都吃過飯,都傳遞過這樣的信息:這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了,然後說“確實不錯”啊,這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標,但是傳遞得非常準。


我發現,在餐飲行業里,柔性的指標起決定性的作用。


顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但是我們可以感知。包括人的努力程度也是,沒有辦法用指標去證明,但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人,都可以感知到。

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所以我就決定,把所謂的KPI全部去掉,就只考這一個指標。


怎麼考呢?一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了,你不能把差的說成好的。


我把我所有的店分成ABC三級, A級是要表彰的,B級你就在這兒待著,C級需要輔導。但是我不會扣你錢,會給你一定的輔導期,超過這個輔導期依然乾不好,這個店長就要被淘汰了。


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為什麼我號召餐飲老闆用計件工資?


1、避免因管理者造成的不公

 

在美國,服務員是很努力的,一個小伙子可以看八張桌子,動作迅速敏捷,還會跟你聊天,關心你。因為他們有小費制。


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小費制整體還是不錯的,我給你服務,你給我付錢。而我們的管理是,我給你服務,到店長那裡去拿錢。


當管理幅度很小的時候,他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候,他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。


所以我就決定,我來拿這個“小費”,給你按工作量算。在餐飲行業,我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆,要用計件工資。

 

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2、避免“非正式組織”的負面影響

 

計件工資就是幹得多掙得多,表現好的你就讓他多乾。這就避免了管理上的很多難點和疑點。


一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好,你把他樹成先進的時候,對他其實是很大的“打擊”。


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我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃,其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說,大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說?他們說,“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。


他可能拿了一點獎金或者獎狀,但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

 

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度?


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我曾經見過一個小伙子,幹得可起勁了,幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙,幹完這個乾那個。我說這是個好苗子啊,要提拔他。結果我們楊總說,不用提,他已經辭職走了。


為什麼啊?


真相是這樣的:吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了,“不要在這兒這麼表現了,我已經有男朋友了”。

 

——他不是為了海底撈在奮鬥,他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

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你看,我想了那麼多激勵措施,做了那麼多親情化舉動,還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。


所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人乾多少你就掙多少,一下就簡單了。



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我們學了太多正式的管理方式,不能說它不好,但它的邊界是很明顯的。


結語


在張勇看來,餐飲這個行業競爭了幾千年後,一直建立不起一套現代化的管理機制,就是因為它的勞動密集特質,低附加值特質,“碎片化”特質。


怎麼解決這個問題?組織和激勵是途徑之一。而其中,考核至關重要。

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中國管理學家說,知賢之近途,莫急於考功。


西方管理學家說,沒有考核,就沒有管理。


說的其實是一個意思。


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當張勇說,海底撈丟掉了所有的硬性KPI,海底撈既要正式化管理也要非正式化管理,其實是在強調——管理有模式,無定式,講嚴謹性,也講藝術性。因為在這背後,繞不開人性。



海底撈變態服務故事集錦


1、一網友說一次在海底撈吃完飯,要趕火車卻都打不到計程車。門口的小弟看到他帶著行李箱,問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來,說“趕緊上車吧時間不多了”。。海底撈要衝出宇宙了。。 


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2、海底撈的服務無敵了!今天救天井小貓被蚊子咬了好多包!結果海底撈服務員居然跑到馬路對面買了風油精送給我...下麵的是止癢藥 也是服務員一起買來給我的,因為藥店的人說那個止癢效果比風油精好。



3、已經無法阻止海底撈了。周六去火鍋,朋友不小心把絲襪給掛了,她飯後還有第二輪,正鬱悶得不得了,居然結帳時服務員遞上了全新的絲襪!!還是3雙!!我一下就怔住了 ...此時那位服務員小妹妹微笑著對我們說,所有海底撈都常年訂有襪管家絲襪和棉襪,隨時給襪子掛壞或者弄髒了的客人更換..


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4、海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺,大家註意了,是床!我徹底崩潰了!為顧客解決每一個問題,結果就是創新.



5、跟孕婦朋友去海底撈吃飯,剛坐下來,服務員就搬來舒服的沙發椅,專門提供給她哦。然後立刻又貼心送我們一盤酸辣口味的泡菜呀,要不要這麼Sweet呀!!!(教主親身經歷)


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6、剛接到朋友的電話,說他們單位樓下的海底撈跑到他們公司去,一人發了一杯酸梅湯,說天熱辛苦了!擦!!!海底撈,你是來消滅地球的嗎!?人類已經無法阻止海底撈了!!以後看來找工作得選公司樓下有海底撈的地點,說不定加班還送夜宵外加送你回家。。



7、海底撈倒錯了湯,居然送了個玉米餅,我暈,對不起餅

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