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績效考核就是個坑,可很多公司都跳進去了!


績效主義看似公平,但缺少內涵。它只靠利益刺激,未結成精神共同體,最終將走向平庸。1前幾天回家和發小見面,他幾年前做了一家公司,20多人,因註重產品質量和服務水平,業務非常不錯。飯後喝茶,他說:我想做...

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績效主義看似公平,但缺少內涵。它只靠利益刺激,未結成精神共同體,最終將走向平庸。



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前幾天回家和發小見面,他幾年前做了一家公司,20多人,因註重產品質量和服務水平,業務非常不錯。

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飯後喝茶,他說:我想做在公司推行全員績效考核,用KPI和BSC,希望我給一些建議!



我問:你公司好好的,為什麼想起做這個?

他說:是不錯,但還有潛力可挖!感覺我現在的管理方式沒跟上時代的步伐,怕落後了!

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我:你可瞭解績效考核、KPI、BSC等?

他:瞭解!去學習過,看過幾本書。


我看他這麼堅定,就繼續問:戰略就不談了(因為我估計他也沒有),你的公司明年的目標是什麼?

答:希望能做到1000萬!


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問:這1000萬是怎麼出來的?

答:估計


問:嗯,就1000萬這一個目標嗎?

答:是


問:有沒有做預算管理、或者目標管理?

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答:沒有!


問:你的公司組織架構是怎麼樣的?部門職責和崗位職責清晰嗎?

答:組織架構倒是有,但部門職責和崗位職責倒不是白紙黑字的明確寫出來了,你知道的,小公司,有時候為了處理突發事件或者攻剋某個難題,員工的崗位可能經常變動。


問:公司的薪酬體系是怎麼樣的?員工的工資結構是怎麼樣的?

答:其實沒有什麼薪酬體系了,有什麼活兒忙不過來就在外面招,很大一部分是通過熟人介紹,招的時候談個工資總額,每月加上加班工資,業務好的時候發點獎金……

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問:對員工的表現,尤其是工作結果,有沒有記錄?人工的還是自動的?

答:沒有!人工記應該不難!



接下來,我就沒好意思再繼續追問了,我敢肯定的是,他的公司肯定沒有!比如,有配套的培訓體系嗎?有監控體系嗎?員工有職業生涯規劃嗎?有沒有明確的教練定位?甚至有沒有正直的責任文化?……

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小公司不宜做績效考核:


● 老闆一眼能看完所有員工,員工做得好與壞,一目瞭然


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本來就只有20多人,每天都在一個大車間工作,吃飯,甚至睡覺都是在一起的,員工做得好不好,你不知道嗎?


● 小公司成功的關鍵更多是依賴公司的戰略和公司能人/創始人


任何公司的成功,第一步的成功一定是戰略的成功,戰略成功了,可以說這個企業80%就成功了,尤其是一些初創企業,他們往往是藉助“靈感”,一下子進入某個行業,做好了市場、產品和服務,他們就成功了。至於員工,只是保證戰略/目標得以實現,而且,目標的實現還是老闆親自帶領員工,和員工一起去完成的。


● 小公司受市場的影響,非常靈活,企業目標和員工職責常會隨之調整,較難考核

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我的這位發小也說了,為了處理突發事件或者攻剋某個難題,員工經常臨時調動。這對大企業來講,簡直不敢想象,一定亂成一鍋粥,但對小企業來講,太正常不過了。


● 小公司更強調團隊文化,過早引入績效考核,不利於團隊文化的養成


這個問題是最可怕的,很顯然的是,實行績效考核後,大家一定首先關註的是自己的目標是否達成,至於團隊目標一定是第二位的,至於他人的目標,就只能呵呵了。


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團隊精神一旦沒了,這對企業來講,一定是滅頂之災!




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前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》,作者是索尼公司前常務董事天外伺郎,我們一起來回憶一下他的觀點:

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一、“激情集團”消失了



所謂“激情集團”,是指我參與開發CD技術時期,公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。



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“從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了“激情集團”。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的衝動。


與此相反就是“外部的動機”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機,那是無法成為“開發狂人”的。


二、“挑戰精神”消失了



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如果總是說“你努力乾我就給你加工資”,那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。



因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。


因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。


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三、團隊精神消失了



“績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。


過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麼苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。


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績效主義看似公平,但缺少內涵。它只靠利益刺激,未結成精神共同體,最終將走向平庸。無論何企業,只要實行員工收入與業績完全掛鉤,一些扎實工作就易被忽視,破壞員工對企業的信任。


實行績效考核,其實是無奈之舉,如果公司有良好的團隊文化,一定會看不上所謂的績效考核。從另一個角度講,推行績效考核其實是在逃避責任,因為團隊精神、企業文化的建設,遠比績效考核難一萬倍!



-End-


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來源:HR Council | 編輯:51社保

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